公路零担物流经（jīng）过快（kuài）速的社会（huì）化发展，现如今已经初步形成了格局，新型（xíng）的（de）互联（lián）网+，无论是企业还是平台都（dōu）在大踏（tà）步地前进，传统的巨无霸正在多元化的快速融合发展。

只有卡在中间，上不去下（xià）不来（lái）的处于一（yī）个（gè）转型期，但是又错过转型期的所谓的传统物流，日子（zǐ）真的很（hěn）难过：大不（bú）大，小不小（xiǎo），产（chǎn）品（pǐn）又单一，价格（gé）属于中等偏上（shàng），服务（wù）不能（néng）完全实现满足；另一（yī）个市场局面就是越（yuè）来越多的后来者不断的挤压这部（bù）分，不断的蚕（cán）食这部分传统的势力范围（wéi）。

转型之路在哪里，转（zhuǎn）型之痛是否可以承（chéng）受。变（biàn）则通，通则畅，真的如此吗（ma）？

一、 传统物流（liú）企业产（chǎn）品（pǐn）的未（wèi）来到底在（zài）哪里？

传（chuán）统物流企业（yè）的主（zhǔ）要营收（shōu）无非（fēi）就（jiù）是（shì）揽货、面（miàn）单上所能提（tí）供的增值服务。这些产品在（zài）今天（tiān）俨然（rán）已经不能（néng）满（mǎn）足日益增加的客户需求，很（hěn）多的客户已经不再满（mǎn）足于一个点对点（diǎn）的揽与派。

如果还是一味（wèi）地（dì）以这种服务（wù）占据主营收入，同时在时效上还不能与市场上的持（chí）平（píng）甚至超出，服（fú）务（wù）的末（mò）端网点又不能满足日益下沉的需求，试想下，这种（zhǒng）产（chǎn）品的收入会有多高？企业的竞争（zhēng）会（huì）有多少核心（xīn）的产品？

面单上的增值服（fú）务，今天很多企业（yè）已经做成了必（bì）须的服务项，而（ér）不再收取所谓的费（fèi）用，在信息（xī）服（fú）务费（fèi）、打包、揽与派（pài）上，有些收（shōu）入的收取已经开始实（shí）现差异化（huà）和（hé）产品的个（gè）性化，更多（duō）已（yǐ）经在争取面单以外的增值（zhí）服（fú）务。

很多的（de）老型物流企业还在定（dìng）期收取差（chà）时（shí）的仓储（chǔ）费用（yòng），而今天这些（xiē）还管（guǎn）用吗？产品的（de）单一，主营收入（rù）的单一，是传统物流公司必须要勇（yǒng）于面（miàn）对（duì）的（de），不（bú）能（néng）做大规模，不能（néng）实现（xiàn）边际效（xiào）应，不能合理梳理内（nèi）部的流（liú）程，这些都将是（shì）影响转型（xíng）之路（lù）的拦路虎（hǔ）。

二、 传（chuán）统物（wù）流企业（yè）的赢利（lì）点是否可（kě）以持续？

这么多年（nián），一直以（yǐ）来的（de）档（dàng）口租（zū）金（门店租金）、场（chǎng）地租（zū）金、干线成本、配送成（chéng）本（PUD）、其他成本（běn）（营销、行政、罚（fá）款等等杂（zá）七杂八的（de）成（chéng）本），包括（kuò）日益增长的人力成本和营（yíng）改（gǎi）增后（hòu）的税负，一直都是物流企业的（de）主要（yào）成本项。

今天我们（men）看这些企业在转（zhuǎn）型之时，基本都是（shì）那些成（chéng）本（běn）开道，如：门店放开加盟，允（yǔn）许员（yuán）工转型经营，如干线车队自建或是干线（xiàn）外雇车（chē）辆外包给平台（tái），平台帮（bāng）助解（jiě）决车源和（hé）垫付，解决开票，如干线的（de）承包模式，再比如城市（shì）配送的外包和（hé）智能化，已经采用与互联（lián）网+平台的（de）合（hé）作等（děng）等，都是为了集聚社会（huì）资源，实（shí）现自身成本的降（jiàng）低，将成（chéng）本通过转换变成利（lì）润，减少（shǎo）适当的成本支出。

同时很多的物流企业为（wéi）了减少人（rén）力成本的上（shàng）涨（zhǎng），通（tōng）过合理的不违规的（de）前提（tí）实现，人力（lì）的节约化，这些都是为（wéi）了企业能够快（kuài）速地实现转（zhuǎn）型，能够实现在自身揽收不力，自身产品不足的前提下的自我救赎。

但是这（zhè）些所有的改（gǎi）革（gé）还（hái）是不（bú）能助力（lì）企业快速地实现盈亏。相信冰（bīng）冻非一日寒，这是在长期中积（jī）累的问题，更是（shì）经营者需要动（dòng）脑（nǎo）的问题。盈利点不能持续，改（gǎi）变了（le）模式，不能助力企业转型升（shēng）级，到（dào）头来还是竹篮打水。成本降（jiàng）低了，转（zhuǎn）移了，收入（rù）也降低了，同（tóng）时降低，何来（lái）收益（yì），悲哀乎！

三、 诸（zhū）多（duō）的盈亏点（不对流区域（yù））以下地（dì）区是（shì）服（fú）务（wù）收缩还是产品延伸！

看（kàn）到的一幕是（shì），当（dāng）发现欠发（fā）达地区出现在盈亏平衡（héng）点以下，很多企（qǐ）业采取的是（shì）收缩服务，甚至（zhì）有（yǒu）些直接放弃，有的（de）采用外包，延续产品的连贯（guàn）性（xìng），继续保持服务产品（pǐn）的延伸…

其实我们（men）想（xiǎng）想看，哪有那（nà）么的对等与对流，在物流领域里（lǐ）面，不（bú）对流的区域和（hé）城市太多了，总不能全部关（guān）掉吧，总不能全部外包吧？！在收缩与延伸上是一定要有所取舍（shě），不（bú）能在熊掌与鱼翅兼得的前（qián）提下，适当舍弃与改变，与（yǔ）时俱进，而不（bú）是断崖式的一刀切（qiē）！

本（běn）来产品就（jiù）单（dān）一，再缺少产品的延伸性，再（zài）加（jiā）上中等偏上的（de）价格（gé），客户难道疯（fēng）了吗？必须要（yào）选用你（nǐ），切记今天（tiān）的市（shì）场环境，切（qiē）记检验企业的真材实料不是人多么的牛逼，更不是（shì）金主多么的有背（bèi）景，检（jiǎn）验唯一的标准是市场认可度和口碑度。除了这两个是主心骨，其他都是辅（fǔ）助品。

今天很多人看到了加盟模式的成功，看到（dào）了合伙人（rén）模式的成功，就一窝（wō）蜂似地（dì）全（quán）部采用同一个模式，甚至（zhì）在当地都是同一个末端服（fú）务多（duō）个物流企业，所以标准和质量的把握（wò）以及企业对于这些末（mò）端服务（wù）商的支持都是至关（guān）重要的，不能实现这些人的快速（sù）致富，不能帮助这些人（rén）快速的成长（zhǎng），你就不是成功（gōng）者，因为这些末端都（dōu）是服务的延伸（shēn），都是标准的体现，都是（shì）企（qǐ）业文化的代（dài）言（yán）人。

四、 特许加盟后，部分员（yuán）工变成（chéng）了加盟商，成本是真的降（jiàng）低了，但是业绩真（zhēn）的就能再次出现奇迹吗（ma）？模式还会（huì）再次反复吗（ma）？

今天我们发现（xiàn），曾经企业员工的角色（sè）变成了企业（yè）的加（jiā）盟商或是（shì）企业（yè）的合伙（huǒ）人，在（zài）一部分人（rén）力成本实现剥（bāo）离以后，其实更加（jiā）关心的还是（shì）主（zhǔ）营业务是否增加！

成本是基于企（qǐ）业（yè）人力资源和（hé）经营而定的（de），一旦这（zhè）种（zhǒng）角色转变之后，意味着原先的员工有权在一定的自主范围内进行价格和运输商（shāng）的（de）选择，比如转运中（zhōng）心分拨不力，比如末端服务不给力，前端的门店就完全（quán）可以自由选择，因为（wéi）这种角色转变后（hòu），不仅只（zhī）是（shì）公司（sī）的成（chéng）本转换（huàn），更是对于公司模式的（de）考验，一旦企业的模式和运作（zuò）不足以满足前端的发展，前端是真的可（kě）以（yǐ）进行二次选择（zé）的，所以切（qiē）莫以为（wéi）成本转（zhuǎn）移（yí）了，那（nà）么风险一定是提高的（de）。尤其是在当下的新经济下，揽收乏力，竞争缺少有效手段，质量一般般的前（qián）提下，这种（zhǒng）风险就越发地提高。

一朝改革就怕反复，一旦发（fā）现（xiàn）诸多的（de）路径出现拦路虎就（jiù）调头（tóu），就（jiù）反（fǎn）复，这种企业的模式还会走得久吗？怎么加强粘性？怎（zěn）么能（néng）实现真正的效果？怎么能够迅速改变内部流程（chéng），动态地梳（shū）理，迅速提升效能？怎么能（néng）快速提升（shēng）企（qǐ）业（yè）竞（jìng）争力？怎（zěn）么（me）能迅速提高员工的积极性和信心？这是需要管理（lǐ）者去深思，而不是更加盲目（mù）的碰壁就折回（huí）。

五、 该外包的（de）包了，该能折腾的（de）都（dōu）折腾（téng）了，成本（běn）第一了，收窄（zhǎi）了，但（dàn）是（shì）收益还（hái）是没有（yǒu）达到最优，问（wèn）题到（dào）底在哪里？

今天很（hěn）多的物流企业在（zài）转型之前的主要举措就是不断地实现甩包袱（fú），把能包的，能折（shé）腾的全部折腾（téng）完。

所（suǒ）有的如果总结起来无非三点：

首先是实现成（chéng）本的大部（bù）分转移，从店到人，成本收窄，增（zēng）加盈利能力；

其次就（jiù）是管理便捷化，实（shí）现模式的改变，减少管理（lǐ）成本的增加（可是很多常（cháng）常不近乎（hū）所想）；

最后就（jiù）是希望增加与员（yuán）工和合作伙伴的粘性，增加服务的积极性，实现模式变革，带动产值（zhí）收益。

可是（shì）在很多时候，我（wǒ）们惊（jīng）奇地（dì）发现，在转型之时，诸（zhū）多美好的（de）事情在落（luò）地执（zhí）行中却没有了一丝美（měi）感，完全（quán）变得一塌糊涂。

企（qǐ）业认（rèn）为自己没少割舍，但（dàn）是却没有取（qǔ）得自己想要的（de）东西（xī），员（yuán）工和（hé）合作（zuò）伙伴认（rèn）为自己出了钱，承包了店，努力地（dì）辛苦（kǔ）付出，却没（méi）有（yǒu）了安全感和收益最（zuì）大化。

自相（xiàng）矛（máo）盾的局面出现了，在这种（zhǒng）磨合中（zhōng），出（chū）现的一点点问题都是脆弱的，都是极其断崖式的问题，并且具（jù）有很强的传播性，一旦出现裂缝，无法实（shí）现修补，就会（huì）导致更严（yán）重的（de）问题出现（xiàn）。

这就（jiù）是（shì）为什么很多转型企业非（fēi）常（cháng）痛（tòng）苦，我们会发现，能折（shé）腾的都折腾（téng）没有了，成本（běn）在（zài）所谓的意念中不断的收窄和降（jiàng）低，更有甚者就是压根不讲成本，让管理层和执行层（céng）不知道公司真正的成本和收益（yì），这些掩耳盗铃的所（suǒ）谓良策，都是致命的。

归根结底会发（fā）现，一端（duān）成本收窄（zhǎi），一端揽（lǎn）收（shōu）也在收窄，何来收益？承包人和合作（zuò）伙伴的关系（xì）属（shǔ）于水火不容（róng），岂能（néng）实现想象中的（de）美好。

转型成功是每一家处于（yú）转型中企业的美好愿望！何（hé）谓转型成（chéng）功？又何谓转型失败？

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